Omdat de vraag wordt gesteld op basis van je prestaties in je huidige rol, terwijl de volgende rol vaak iets anders van je vraagt. Verkopen en leidinggeven doen een beroep op verschillende talenten. Voetballen en trainen ook. Wie ja zegt, verandert dus niet alleen van rol maar van context.
Laurence Peter beschreef het in 1969 voor organisaties, en het staat sindsdien bekend als het Peter Principle: mensen stijgen door tot de rol die niet meer bij ze past.
De redenering is simpel. Je doet je werk goed, dus krijg je meer verantwoordelijkheid. Dat gaat door tot je op een plek zit waar het niet meer lukt, en daar blijf je, want er komt geen nieuwe promotie meer.
Wat er in die formulering ontbreekt, is waaróm het misgaat. Meestal wordt gedacht aan gebrek aan vaardigheden of ervaring. Vanuit kerntalenten bekeken is het iets anders: de nieuwe rol spreekt een andere mix van je aanleg aan.
Van de 23 kerntalenten heeft ieder mens er een aantal sterk, een aantal half en een aantal klein. Sterke geven energie. Halve zijn neutraal: inzetbaar, maar ze voeden niet. Kleine kosten energie zodra er dagelijks een beroep op wordt gedaan.
Ging je oude rol vooral over je sterke talenten, en draait de nieuwe vooral op je halve en kleine, dan gebeuren er twee dingen tegelijk. Je gaat er in status en salaris op vooruit, en in pasvorm achteruit. Het eerste is zichtbaar voor iedereen, het tweede voor niemand.
Daarom voelt zo’n stap eerst als erkenning en pas veel later als een vergissing. En dan is er meestal geen weg terug die zich netjes laat uitleggen.
Dit is het deel dat zelden wordt benoemd, terwijl het minstens zo vaak voorkomt.
De beste speler wordt gevraagd als trainer. Het actiefste lid wordt voorzitter van de vereniging of de VvE. De vrijwilliger die alles geregeld krijgt, wordt coördinator.
Daar is het bovendien lastiger om nee te zeggen. Een promotie afslaan is een zakelijk gesprek; nee zeggen tegen “jij zou dat zo goed doen” voelt als iemand teleurstellen. En er is geen jaargesprek dat de mismatch ooit op tafel legt. Je zit er dus langer in, en niemand vraagt of het nog gaat.
Er speelt nog iets. Wat je naast je werk doet, kan je sterke talenten juist voeden. Maar wie in de vrije tijd rollen verzamelt die op halve en kleine talenten draaien, vult daarmee precies de ruimte op die dat had moeten doen.
Bij een promotiekans of een uitnodiging is de gebruikelijke vraag: kan ik dit? Meestal is het antwoord ja, en daarmee is de zaak beslist.
De betere vraag is: spreekt de vólgende rol mijn sterke talenten aan? Dat is een andere vraag, en hij is met een kerntalentenprofiel concreet te beantwoorden in plaats van op gevoel.
En achteraf werkt het net zo. Valt een nieuwe rol zwaarder dan verwacht, dan is dat meestal geen teken van tekortschieten. Het is een context die verschoven is.
Meestal is het goed te zien: de resultaten gaan haperen en het gevoel groeit dat het zwaarder is geworden. Dat signaal is vervelend, maar ook bruikbaar. Het vertelt je vroeg dat niet jij het probleem bent maar de pasvorm, en dat is het moment om bij te sturen voordat het aan je zelfvertrouwen begint te knagen.
Bij mensen met een hoog IQ werkt het verraderlijker. Die blijven ook in een niet-passende rol goed presteren: ze leren snel wat de rol vraagt en leveren gewoon. Het klassieke signaal blijft dus uit, en de omgeving ziet zelfs reden voor een volgende stap.
Zo kun je stap voor stap verder van je aanleg af bewegen terwijl elke stap er op papier één vooruit is.
Het signaal zit dan niet in de prestaties maar in de energie: het lukt, maar het voedt steeds minder.
Meer over vastlopen in werk dat makkelijk gaat
Verdieping, verbreding of een expertrol kunnen dezelfde erkenning opleveren binnen een context die wel blijft passen. In veel organisaties bestaat die route ook, alleen wordt er zelden naar gevraagd.
En een rol die je ooit met plezier aannam, mag je ook weer teruggeven. Dat is geen mislukking maar een correctie.
Dit patroon kost twee dingen tegelijk: je raakt een uitstekende vakmens kwijt en je krijgt er een moeizame leidinggevende voor terug.
Wat helpt is de vraag vóór de benoeming anders stellen. Niet alleen kijken naar iemands prestaties in de huidige functie, maar naar wat de nieuwe rol werkelijk vraagt en of dat aansluit bij wat deze persoon van nature meebrengt.
Dat is geen selectiebesluit; een kerntalentenanalyse voorspelt niet of iemand een functie gaat waarmaken. Het maakt wel zichtbaar wat de stap gaat kosten.
En het levert een alternatief op: als de aanleg er niet is, is een expert- of specialistenroute vaak beter voor beide partijen dan een promotie die niemand durft terug te draaien.
Lees over leidinggeven vanuit je kerntalenten
William en Elma Lievers zijn beiden Senior Coretalents-analist en hbo-opgeleid in Human Resource Management. Samen zijn zij eigenaar van AnalyseVerslag, Powered by Coretalents en geaccrediteerd voor de schrijfservice voor collega-analisten en voor het geven van verdieping in de methode.
Elma is daar inhoudelijk verantwoordelijk voor de schrijfservice en volgt de opleiding psychologie aan de Open Universiteit. William is Coretalents-trainer, verzorgde van 2019 tot 2024 de Coretalents-opleiding en begeleidt startend analisten binnen StartStevig.